En el ámbito de la Sostenibilidad, a veces se suele olvidar que el Reporte de RSE es un fiel reflejo acerca de cómo planteó la organización su Estrategia. Parece de manual, algo básico, pero no siempre todos lo tienen claro.
La particularidad de nuestra región, frente a otras del mundo que gozan de mayor estabilidad institucional, económica y política, hacen que los temas de Contexto tengan una ponderación aún mayor, al realizar la identificación de los asuntos relevantes para definir una Estrategia.
A una empresa de cualquier país de América Latina y Caribe no le basta con conocer los temas relevantes para su industria, ya que están bien identificados por diversos índices e iniciativas como el Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI) o SASB de los Estados Unidos. En nuestra América, el Contexto siempre se impone.
Por ello, es importante que, a la hora de definir estos asuntos relevantes o materiales, además de realizar el benchmarking de rigor, dejemos espacio para dos o tres temas que sean específicamente de nuestro Contexto de Sostenibilidad. De esta manera, nos estaremos asegurando una mirada más holística a los desafíos de nuestro negocio y a la vez, nos ayudará a brindar esa claridad necesaria que requieren nuestros Grupos de Interés.
Con mayor claridad, seremos aún más concretos
El principal problema que agobia a los Reportes de Sostenibilidad es su extensión. Y en la experiencia de haber acompañado a diversas organizaciones en distintos países de nuestra región en este proceso, encontré que el denominador común ha sido justamente la confusión y la proliferación de asuntos relevantes que en realidad no lo eran, y por tanto, tampoco resultaban tan estratégicos.
Es lo que a veces llamamos “el Síndrome de la Alta Ponderación” cuando hacemos el Estudio de Materialidad reunidos en un salón con la Alta Gerencia. De repente, todos los temas son muy relevantes.
Entonces el problema que queda en evidencia es que, en el fondo, nos cuesta priorizar.
Y si entendemos que la Sostenibilidad es un recorrido, no es una meta a la cual llegar, podremos entender aún mejor que los Asuntos Relevantes de hoy, pueden no serlo dentro de 2 ó 3 años.
Esta es una manera de ayudar a pensar a las organizaciones en el largo plazo en Sostenibilidad. Que sepan que elegir los temas relevantes para su Estrategia Sostenible es un proceso dinámico, que deberemos revisar cada tres años para evaluar avances y nuevos retos.
Más estratégico, más enfocado
De este modo, le damos claridad a un proceso que resulta vital y que le brindará una plataforma de desarrollo a todos los colaboradores de la organización para que se sientan parte. Si tenemos 16 temas relevantes, es muy probable que muchos no sepan por cuál empezar.
En cambio, si logramos tener 7, se volverá mucho más estratégico. Quizás cada Gerencia podrá “adoptar” uno como referencia y así ayudarlo a avanzar. También, es una manera ideal para implementar bonificaciones por objetivos de Sostenibilidad, una práctica poco extendida y que cada vez tiene más peso en la evaluación de los índices globales.
De esta manera, con una mayor claridad de la Estrategia de Sostenibilidad nuestro Reporte de Sostenibilidad se volverá mucho más ágil, enfocado en lo que es realmente importante para el negocio y para las partes interesadas.
Y servirá mucho mejor a su propósito: ser un instrumento para la mejora continua.
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